Boîte à outils pour le recrutement professoral

Enjeux

La composition de la commission de présentation influence la façon dont le profil du poste est défini : il est donc important d’y réfléchir en détail. De plus, il est essentiel de sensibiliser la commission de présentation aux biais de genre dans les processus de recrutement. En effet, les membres de la commission sont expert·e·s de leur domaine, mais ne disposent pas nécessairement de toutes les clés pour repérer les mécanismes qui peuvent nuire à un processus de recrutement équitable. La composition de la commission, c’est le moment où de bonnes bases de collaboration peuvent être posées, notamment en explicitant les rôles de chacun·e et en communiquant la politique d’égalité de l’UNIL.

Que faire ?

• Inclure, dans la mesure du possible, au moins deux femmes professeures parmi les membres de la commission. Il peut s’agir de membres internes à la faculté et/ou d’expertes externes. La commission de présentation devrait compter au minimum un tiers de femmes parmi ses membres.
• S’assurer que des personnes avec différentes perspectives et expertises soient intégrées dans la commission. Veiller à intégrer des hommes sensibles à la question de l’égalité dans la commission.
• Etant donné la sous-représentation des femmes aux échelons académiques supérieurs, ces dernières sont souvent très sollicitées pour siéger dans des commissions. Prendre garde à ne pas les surcharger. Favoriser ainsi le recours à des professeures expertes externes.
• Demander un suivi égalité par le Bureau de l’égalité et/ou un conseil égalité au Bureau de l’égalité (à propos, par exemple, de l’annonce du poste dans la presse ou de la grille d’évaluation).
• Lors de la première séance de la commission, les membres sont informé·e·s de la politique de l’UNIL sur l’égalité dans le recrutement professoral. La commission visionne la vidéo de sensibilisation de l’UNIL (voir la vidéo).
• La présidente ou le président doit cadrer les discussions et s’assurer que les différents points de vue sont entendus tout au long de la procédure, selon des critères préétablis. La présidente ou le président explicite les rôles de chacun·e et établit un climat de confiance où chacun·e est invité·e à s’exprimer. Les différences de pouvoir et de statut peuvent amener des membres juniors (et/ou des femmes) à taire des avis divergents.
• D’entente avec les membres, la présidente ou le président établit un planning réaliste des différentes étapes de la procédure : définition du profil et des critères d’évaluation, rédaction de l’annonce, diffusion de l’annonce, délai de postulation, examen des candidatures, séances de mise en commun, invitation des candidats short-listés, leçons d’épreuve et entretien, délibérations finales, rapport de la commission au décanat, engagement.

Que dit la recherche ?

Une recherche par observation menée en Suède (Ahlqvist et al., 2015) a montré que la composition des commissions de sélection influence la dynamique des réunions de travail, le temps de parole et le poids relatif accordé aux avis des un·e·s et des autres.

La formalisation des procédures de recrutement, notamment à travers l’établissement de guidelines pour leur déroulement et la clarification des rôles et responsabilités de chacun·e permet un traitement plus juste des candidatures.

En augmentant le nombre de femmes présentes dans une commission de présentation, on évite les effets indésirables dans les dynamiques de groupe, identifiés dans de nombreuses études. Ainsi, on évitera par exemple que l’unique femme de la commission soit perçue comme incarnant la « perspective féminine », qu’elle se sente la responsabilité d’adopter un tel rôle ou que des stéréotypes de genre lui soient attribués. Une recherche aux Pays-Bas a d’ailleurs identifié une association significative entre la proportion de femmes dans les commissions de présentation et le nombre de femmes nommées professeures (van den Brink et al., 2006).

Toutefois, la recherche montre que tant les femmes que les hommes sont sujets à des biais de genre inconscients. Pour cette raison, il est essentiel que tou·te·s les membres de la commission, femmes et hommes, soient sensibilisés à cette question. Des études menées aux Etats-Unis visant à analyser l’utilité de mesures sensibilisation et de formation aux biais de genre destinés aux membres des commissions de nomination suggèrent une association positive avec le pourcentage de femmes nominées (Fine et al., 2014; Sheridan, Fine, Pribbenow, Handelsman, & Carnes, 2010).

Enjeux

La définition du profil du poste a un grand impact sur le pool de candidat·e·s. Par exemple en restreignant le profil à une spécialisation particulière au lieu de définir un domaine plus large, on risque de réduire inutilement le nombre de candidatures, notamment féminines. Certains critères de sélection peuvent également être genrés, c’est-à-dire qu’ils tendent à défavoriser un groupe en particulier. Il est important de rédiger le profil et les critères d’évaluation de façon critique en tenant compte de ces aspects.

Que faire ?

• Prendre le temps de définir le poste de la manière la plus ouverte possible, en tenant compte des besoins du département ou de la faculté. Les exigences devraient se concentrer sur les éléments essentiels et non sur les éléments souhaitables qui pourraient limiter excessivement le pool de candidat·e·s.
• Définir de manière claire et concrète les qualifications et l’expérience minimale requise pour qu’un·e candidat·e soit considéré·e comme éligible pour le poste.
• Discuter et définir tous les critères sur lesquels les candidat·e·s seront évalué·e·s. S’assurer que les critères d’évaluation soient acceptés et compris par tou·te·s les membres de la commission. Expliciter tous ces critères dans une grille d’évaluation et éventuellement spécifier leur poids relatif. Cette grille constitue un outil central pour le travail de la commission. Elle fera partie intégrante du rapport final de la commission.
• La commission peut considérer les critères suivants : impact scientifique, productivité, financements obtenus, supervision de doctorant·e·s, enseignement, habilité à travailler dans un environnement diversifié, collaborations, services à la communauté scientifique, contribution au climat de travail, contribution à la société.
• S’assurer qu’aucun critère n’exclut d’emblée des candidat·e·s, par exemple avec des parcours atypiques. Prendre conscience du fait que certains critères tels que la mobilité ou l’âge tendent à défavoriser les candidatures féminines en particulier. Eventuellement pondérer les critères qui défavorisent de manière disproportionnée les femmes. 
• Discuter de la pertinence d’évaluer le potentiel des candidat·e·s, et non seulement les accomplissements passés. Dans le cadre de cette réflexion, considérer que des parcours atypiques puissent être tout aussi excellents et que des compétences utiles au professorat aient pu être acquises par exemple dans un cadre extra-universitaire. 
• En ce qui concerne la production scientifique, ne pas se limiter à des aspects bibliométriques, mais prendre en compte également la qualité des travaux.
• Prendre en considération les interruptions de carrière pour cause de maternité ou de maladie dans l’appréciation de la production scientifique.

Que dit la recherche ?

La formalisation des procédures et la standardisation des critères de sélection permettent des procédures plus équitables, notamment pour les femmes. La définition de l’excellence est subjective et elle est basée sur une représentation et un modèle masculin. À cause de stéréotypes de genre, les candidats hommes sont plus susceptibles d’être considérés comme excellents et comme collant au profil de leader.

Une étude montre la tendance à modifier a posteriori les critères de sélection pour un poste, afin qu’ils correspondent au profil du candidat envers qui l’on a un biais positif et que l’on a sélectionné (Uhlmann & Cohen, 2005). Par contre, lorsque les critères jugés nécessaires pour un poste sont définis de manière claire dès le début de la procédure, ce phénomène de rationalisation du choix a posteriori disparaît.

Les critères d’évaluation sont utiles, car ils permettent d’objectiver les qualités des candidat·e·s. En donnant des instructions spécifiques quant aux aspects qui doivent être évalués, on réduit l’impact des biais de genre chez les évaluateurs et évaluatrices. Mais les critères d’évaluation eux-mêmes sont à double tranchant. De nombreuses études ont mis à jour le fait qu’à cause de nos biais inconscients de genre, des doubles standards d’évaluation sont très souvent appliqués, avec pour effet un jugement plus strict des candidatures féminines.

Finalement, la recherche montre que les conditions et les ressources sur lesquelles les chercheuses peuvent compter au cours de leur carrière sont moins favorables que pour les chercheurs. Par exemple, elles sont davantage susceptibles de travailler à temps partiel et de connaître une interruption pour cause familiale. Elles sont également plus susceptibles que les hommes d’avoir un partenaire lui aussi académique, ce qui freine leur mobilité. Ces conditions structurelles sont à prendre en compte pour évaluer les dossiers. À noter que, parmi les générations actuelles, lorsqu’on prend en compte l’influence de tels facteurs, la productivité scientifique est identique pour les hommes et les femmes.

Enjeux

Le monitoring de l’égalité de l’UNIL montre que moins de femmes que d’hommes candidatent aux postes professoraux, et ce même dans les facultés où le nombre de femmes parmi le corps intermédiaire est supérieur à 40%. À travers une diffusion large de l’annonce, la commission peut communiquer efficacement à propos de ses besoins pour le poste et de ses intentions de recruter un large pool de candidatures. La commission a un rôle proactif à jouer afin de s’assurer de recevoir de nombreuses candidatures de qualité, notamment féminines.

Que faire ?

• Rédiger l’annonce de manière claire et ouverte. L’annonce doit inviter tou·te·s les candidat·e·s potentiel·le·s à postuler.
• Rédiger l’annonce dans un langage épicène et féminisé (cf. Rédaction égalitaire). Si besoin, demander conseil au Bureau de l’égalité pour la rédaction épicène. Indiquer, à la fin de l’annonce, que l’UNIL est un employeur soucieux de l’égalité des chances.
• Eviter l’utilisation de superlatifs (tels que « exceptionnel ») et éviter la description des qualifications sous forme de liste, pour ne pas décourager les postulations.
• Distinguer explicitement dans l’annonce les qualifications requises de celles qui sont souhaitables.
• Déterminer les moyens de diffusion adéquats pour garantir un nombre suffisant de candidatures, notamment féminines.
• Mobiliser les institutions et réseaux scientifiques et associatifs nationaux et internationaux pertinents. Faire circuler l’annonce à travers les listes de messagerie électroniques, les sites web et les forums.
• La présidente ou le président de la commission demande aux membres d’identifier des candidates femmes qui pourraient postuler et de leur écrire personnellement pour les informer de la mise au concours. Les membres mobilisent aussi des collègues expert·e·s du domaine, notamment des femmes, pour l’identification de candidates potentielles. Parmi les autres stratégies possibles, on peut aussi repérer des profils prometteurs parmi les membres des comités de revues scientifiques, les auteur·e·s d’articles scientifiques du domaine de spécialisation recherché, et lors de congrès ou de colloques.  
• La présidente ou le président demande aux membres de l’informer de leurs démarches et prises de contact. Ces démarches sont documentées et restituées dans le rapport final.
• Lors de cette recherche active, les membres de la commission évitent d’émettre des suppositions quant à l’ambition et la disponibilité de chercheuses et chercheurs dont le profil est prometteur. Ces dernier·e·s décideront de donner suite ou non à l’invitation à postuler.

Que dit la recherche ?

Trop souvent, le profil du poste et les qualifications requises dans l’annonce sont trop fermées et semblent viser un·e candidat·e en particulier plutôt qu’attirer un large pool de candidat·e·s. C’est le constat fait dans une étude qui a analysé les procédures de recrutement dans cinq institutions en Allemagne, Bulgarie, Italie, Irlande et Turquie (FESTA, 2015).
En étant proactive, l’institution peut augmenter significativement le nombre de candidatures féminines. La simple publication de l’annonce du poste suffit rarement à générer le pool de candidat·e·s souhaité. Une étude du Massachusetts Institute of Technology (MIT) a montré qu’environ deux tiers du personnel issu d’une minorité raciale avait postulé à la suite d’une invitation personnalisée (MIT, 2010). La prise de contact directe avec des talents potentiels est sans doute également le moyen le plus efficace d’augmenter le pool de candidatures féminines.

Enjeux 

C’est au moment de la clôture du délai de postulation que l’on se rend compte si les efforts déployés pour attirer les talents, notamment féminins, ont porté leurs fruits. Si tel n’est pas le cas, des mesures correctives sont encore possibles.

Puis l’examen des candidatures est une étape cruciale, car c’est à ce moment-là qu’à cause de biais de genre inconscients, des candidatures de qualité risquent d’être écartées. Ces biais de genre nous influencent toutes et tous. Seule une prise de conscience et un examen critique de soi et d’autrui permettent de les neutraliser.

Que faire ?

• Les candidatures devraient comprendre au moins 30% de femmes. Si tel n’est pas le cas, la commission peut décider de prolonger le délai de postulation et intensifier les efforts de diffusion. Au besoin, le profil du poste peut être élargi.
• La présidente ou le président s’assure avant toute chose auprès des membres de la commission qu’aucun conflit d’intérêt n’existe avec l’un·e des candidat·e·s, c’est-à-dire qu’ils n’appartiennent pas à un réseau commun (familial, professionnel, associatif, politique, etc.). Ces conflits d’intérêts doivent être déclarés et clarifiés. En cas de conflit, la présidente ou le président de la commission doit proposer une solution pouvant aller de l’abstention lors du vote au retrait du processus de la personne en question.
• Sélectionner et évaluer un nombre défini (par exemple 5) des meilleures publications des candidat·e·s.
• Prendre en considération les conditions d’emploi précédentes (taux d’occupation, nombre de contrats, continuité ou non de l’emploi) dans l’appréciation des dossiers.
• Procéder à l’évaluation des dossiers de manière systématique, en commençant par les dossiers féminins.
• Si, outre la promotion de l’égalité, la volonté de la faculté est aussi de valoriser la relève académique, analyser dans un premier temps uniquement les dossiers des femmes (toutes, quel que soit le stade de carrière) et des hommes juniors. Si aucune candidature convaincante n’est retenue, la liste d’hommes seniors peut alors être examinée.
• Accorder le même temps de lecture à chaque dossier et attribuer les appréciations en utilisant la grille de critères d’évaluation définie préalablement.
• Faire attention aux biais de genre lors de l’examen individuel des dossiers. Evaluer chaque critère de la même façon pour chaque candidature, en se basant sur des faits concrets et en évitant des interférences informelles. Poser les mêmes questions à propos de tous les dossiers.
• Autant que possible, faire abstraction de l’identité et du sexe du ou de la candidat·e, de son affiliation et sa renommée institutionnelle, des éventuels liens que l’on entretient avec ses collègues ou supérieur·e·s, et se concentrer sur l’évaluation des qualités du dossier et du potentiel.
• Etre ouvert·e à la diversité : les profils d’excellent·e·s chercheuses et chercheurs peuvent surprendre sur plusieurs points, notamment le lieu et l’institution d’origine, la manière de penser, d’agir et de travailler, les sujets de recherche et la manière de les aborder etc. Réfléchir à la manière dont de tels profils pourraient enrichir la recherche et l’enseignement de la faculté ou du département.
• Signaler lorsque des candidatures sont discutées selon des standards différents ou que des stéréotypes se sont immiscés involontairement dans les considérations. Par exemple, éviter de tenir compte de la situation familiale des candidat·e·s ; ne pas partir du principe qu’un·e candidat·e ne pourra pas ou ne voudra pas déménager. Considérer les candidates et les candidats jeunes à travers le même prisme, c’est-à-dire le potentiel de développement qu’elles et ils ont.

Que dit la recherche ?

À cause des biais de genre, nous avons tendance, hommes et femmes confondus, à considérer les femmes comme moins compétentes et moins légitimes dans des positions de leadership. À cause du mécanisme de double standard d’évaluation, les dossiers des candidates sont en général évalués de manière plus stricte que ceux des candidats masculins. Un même critère peut être interprété différemment pour les hommes et les femmes. Les mères, en particulier, sont dévalorisées en tant que professionnelles. Les principes d’homophilie et d’homosocialité impliquent que l’on a tendance à préférer travailler avec des personnes qui nous ressemblent et à les évaluer de manière plus positive. Ceci aboutit à un phénomène de « gatekeeping » inconscient, où l’on tendra à préférer les candidat·e·s à qui l’on s’identifie ou avec qui l’on a un lien.

La recherche montre qu’il est possible de neutraliser les stéréotypes de genre. Le premier pas consiste à prendre conscience du fait que, comme tout le monde, on a des biais de genre inconscients. On sait aussi qu’il est plus facile de repérer l’influence de stéréotypes de genre chez les autres que dans nos propres propos ou décisions. Il est donc utile que chacun·e rende les autres membres de la commission attentifs et attentives lorsque des biais de genre altèrent l’évaluation objective des dossiers.

Finalement, la recherche montre que, trop souvent, l’examen des candidatures reproduit une définition de l’excellence basée sur un modèle de carrière masculin, intensif, linéaire et ininterrompu. Remettre en question cette définition de l’excellence permet d’éviter de prétériter en particulier les candidates féminines, qui sont davantage susceptibles d’avoir eu des interruptions pour cause familiale, d’avoir travaillé à temps partiel et/ou sur des contrats temporaires.

Il existe également une tendance à valoriser principalement les activités de recherche des candidat·e·s et à ignorer les autres critères, tels que les compétences d’enseignement et de gestion administrative, des tâches dans lesquelles les femmes sont souvent investies. De plus, pour comparer le potentiel des candidat·e·s et leur productivité scientifique (par exemple la bibliométrie), il est utile de prendre en compte le temps et les ressources qu’ils et elles ont respectivement eus à disposition pour se consacrer à la recherche. La recherche montre que lorsque ces éléments sont pris en compte, la productivité est similaire pour les hommes et les femmes.

Enjeux

La short-list doit contenir les profils qui correspondent le mieux au poste mis au concours selon les critères d’évaluation définis préalablement. La définition de la short-list est cruciale, car elle détermine qui pourra participer à la phase finale du recrutement, notamment combien de femmes seront invitées à la leçon d’épreuve. L’inclusion de candidatures féminines dans la short-list dépend étroitement du fait que les bonnes pratiques aient été suivies aux étapes précédentes et que la commission soit attentive aux biais de genre qui peuvent intervenir lors des discussions.

Que faire ?

• Chaque membre de la commission devrait établir deux listes des candidatures pouvant être invitées à une audition. La première composée des 5 meilleurs dossiers féminins, la deuxième des 5 meilleurs dossiers masculins. Cette évaluation est envoyée à la présidente ou au président, sans copie aux autres membres.
• La présidente ou le président réunit toutes les évaluations des membres de la commission et les met en commun. Elle ou il fait un classement approximatif des candidat·e·s. Cela lui permet de voir si les évaluations convergent, s’il y a des divergences notables à propos de certaines candidatures, et si certain·e·s membres évaluent systématiquement les dossiers de manière positive ou négative.
• Lors de la séance de la commission, la présidente ou le président communique ce classement approximatif et les évaluations pour chaque candidat·e sur les différents critères définis.
• La commission discute des dossiers ainsi retenus, en commençant par les dossiers féminins.
• Au début de la séance d’évaluation des dossiers, la présidente ou le président rappelle les critères établis pour la sélection, la nécessité d’appliquer les mêmes standards à tous les dossiers, et attire l’attention sur les risques de biais de genre dans les discussions.
• De manière générale, se méfier des intuitions et de l’impression qu’une candidature « colle » mieux au poste qu’une autre. S’efforcer d’expliciter objectivement les raisons de chaque décision.
• Essayer, à chaque étape de la sélection, de maintenir la même proportion de femmes qu’au départ. Par exemple, si la commission a reçu une moitié de candidatures féminines, elle devrait retrouver une moitié de femmes parmi les personnes invitées à une leçon d’épreuve ou entretien. S’assurer qu’au minimum 30% des personnes auditionnées seront des femmes.
• Eviter autant que possible l’effet « solo » et « alibi » en invitant au moins deux femmes à la leçon d’épreuve.

Que dit la recherche ?

Discuter au sein de la commission la manière dont la grille d’évaluation est utilisée et les éventuels problèmes rencontrés permet de réduire le traitement différencié des candidatures. Comme à l’étape précédente de l’examen des candidatures, l’établissement de la short-list est le moment privilégié où, à cause des biais inconscients de genre, les candidatures masculines risquent d’être injustement considérées comme « excellentes », alors que celles des femmes seront jugées « bonnes ». Il est donc primordial que les membres restent critiques lors des discussions. Pour rappel, des mécanismes tels que l’homophilie et l’homosocialité impliquent que l’on ait tendance à préférer travailler avec des personnes qui nous ressemblent et à les favoriser involontairement.

Lors des discussion à propos de la short-list, il est important d’éviter l’effet « halo », selon lequel une impression générale positive ou une performance hors du commun par rapport à un critère particulier biaise l’appréciation générale du ou de la candidat·e.

Plusieurs recherches montrent également les effets négatifs d’une situation « solo », par exemple lorsqu’il n’y a qu’une femme short-listée. Parmi les autres candidats hommes, la femme est alors exposée à plus de critiques et est davantage jugée selon des stéréotypes. Des recherches suggèrent encore que les performances d’une candidate en situation solo risquent d’être affectées par rapport à une situation où elle n’est pas la seule femme présente.

Enjeux 

L’entretien et la leçon d’épreuve sont des moment critiques de la procédure, car plusieurs facteurs peuvent biaiser les interactions et les performances des candidat·e·s, notamment les biais de genre. De plus, le climat dans lequel les candidat·e·s sont accueilli·e·s influence leurs performances. La leçon d’épreuve peut représenter dans certains cas le premier contact avec l’UNIL, et c’est l’occasion de transmettre toutes les informations pertinentes concernant l’environnement de travail et la politique d’égalité de l’UNIL aux candidat·e·s invité·e·s.

Que faire ?

• Soigner la communication avec tou·te·s les candidat·e·s tout au long de la procédure. Envoyer un courrier d’invitation et d’information contenant les détails  de  l’entretien et de la leçon d’épreuve aux candidat·e·s short-listé·e·s.
• Avant l’entretien, les candidat·e·s sont également informé·e·s des offres disponibles pour le personnel de l’UNIL, notamment au sujet de l’accueil de la petite enfance et le soutien aux couples à double carrière.
• Agender les leçons d’épreuves de manière à favoriser la participation du maximum de membres du département ou de la faculté. Eviter les horaires conflictuels avec les responsabilités familiales. Eviter de faire un nombre excessif d’entretiens/leçons le même jour pour assurer les mêmes conditions de passage à toutes les personnes candidates.
• Le même protocole et temps est attribué à chaque candidat·e, concernant les leçons d’épreuve et les entretiens avec la commission.
• Les membres de la commission de présentation ont défini préalablement un ensemble de questions à utiliser dans le même ordre avec toutes les candidates et candidats.
• Se limiter à des questions professionnelles. S’assurer que les membres de la commission connaissent les questions considérées comme discriminantes et qu’il est interdit de poser lors d’un entretien. Ne pas questionner les candidat·e·s au sujet de leur situation familiale ou de leur organisation familiale (conciliation travail-famille).
• Eviter autant que possible que l’évaluation des performances des candidat·e·s ne soit influencée par des considérations à propos du physique, de l’habillement, de la voix ou du style d’expression oral.
• Chaque membre devrait pouvoir se former son propre avis au sujet des candidat·e·s invité·e·s à la leçon d’épreuve. Eviter dans la mesure du possible d’émettre des avis qui pourraient influencer les autres membres de la commission, en particulier les membres juniors. Réserver ses propres considérations avant tout pour les séances de la commission. 

Que dit la recherche ?

Poser les mêmes questions, dans le même ordre, à tou·te·s les candidat·e·s permet de réduire au maximum les biais de genre lors des entretiens et de faciliter la comparaison des performances. L’effet « solo » est également pertinent dans le cadre de l’entretien avec la commission : si cette dernière compte un bon nombre de femmes, on évitera que la performance de la candidate ne soit biaisée.

La recherche montre que les stéréotypes de genre renvoient à des croyances à propos de comportements ou de caractéristiques que l’on associe aux femmes (par exemple gentillesse) et les hommes (confiance en soi). On sait que ces stéréotypes désavantagent les femmes dans le monde académique notamment, car elles sont moins associées aux sciences exactes, à l’excellence et au leadership que les hommes. Par contre, lorsqu’une femme exhibe un type de leadership typiquement masculin, elle transgresse les normes de genre et s’expose à la critique : elle est jugée de manière plus négative et considérée comme antipathique ou agressive. Ces résultats suggèrent que quel que soit l’attitude et le style qu’aura une candidate femme, elle risque d’être jugée de manière plus stricte. Il faut donc prendre du recul avec les appréciations personnelles à propos du style et l’impression dégagée par les candidat·e·s.

La recherche montre que les premières impressions comptent : le climat général dégagé lors de l’entretien et les informations dispensées au sujet de l’égalité et de la conciliation de la vie professionnelle et personnelle sont des éléments clés pour rendre l’université attractive aux yeux des candidat·e·s.

Enjeux 

La sélection et le classement des candidatures est l’aboutissement du travail de la commission. Il est donc essentiel que la discussion et la décision finale se basent sur les critères définis préalablement. Les biais de genre peuvent intervenir lors de cette dernière étape et faire pencher la balance sans que la commission n’en prenne véritablement conscience. D’où l’importance de prendre du recul lors de la sélection et du classement des candidat·e·s, qui donne lieu au rapport de la commission résumant notamment les efforts entrepris pour attirer des candidatures féminines. 

Que faire ?

• Lors de la séance finale de la commission, la présidente ou le président peut inviter chaque membre à donner son opinion avant de passer au vote final.
• Lors de la discussion, s’assurer que des biais de genre et des impressions personnelles, non pertinentes pour le poste, n’interviennent pas. Se référer aux critères d’évaluation et aux évaluations de la leçon d’épreuve et de l’entretien avec les candidat·e·s.
• Ne pas donner une importance disproportionnée à l’entretien. Il ne représente qu’une des facettes sur laquelle la sélection doit se baser et une partie des qualités des candidat·e·s.
• Deux candidatures peuvent apparaître comme équivalentes à l’égard des critères globaux. Dans ce cas, donner la priorité aux candidatures féminines.
• Le rapport de la commission doit contenir un passage analysant comment l’égalité des chances a été prise en compte dans le processus de sélection, incluant les statistiques des candidatures féminines et masculines.
• Le rapport inclut aussi toutes les démarches entreprises pour attirer des candidatures variées, notamment féminines.
• Le rapport inclut l’historique des décisions prises par la commission et les arguments qui les justifient, notamment ceux qui expliquent les mérites et faiblesses des candidat·e·s. Les avis minoritaires de la commission devraient être également mentionnés.

Que dit la recherche ?

De même qu’aux étapes précédentes, la nomination est le moment crucial où, à cause des biais inconscients de genre, une candidature masculine risque d’être injustement considérée comme « excellente », alors que celle d’une femme sera vue comme un peu inférieure. Il est donc primordial que les membres restent critiques lors des discussions.

Pour rappel, plusieurs mécanismes inconscients risquent de biaiser la décision et de jouer en défaveur d’une candidature féminine. Le double standard d’évaluation implique que l’on ait tendance à être plus exigent·e envers quelqu’un que l’on pense moins capable. Le mécanisme d’homophilie implique que l’on favorise sans le vouloir des personnes à qui l’on s’identifie. L’effet « halo » implique que l’on risque d’être aveuglé·e par une impression très positive liée à la réputation de quelqu’un ou une dimension unique, par exemple son dossier de publication.

Enjeux

La finalisation de la procédure est importante, puisque les conditions d’engagement de la personne sélectionnée influenceront d’une part l’issue immédiate de l’engagement, mais également la suite de sa carrière. Des négociations transparentes et honnêtes permettront à la lauréate ou au lauréat de disposer de toutes les informations nécessaires, d’être satisfait·e de son poste et de s’y investir sur le long terme.

Que faire ?

• Informer la personne nominée quant aux conditions de travail et de soutien aux nouvelles collaboratrices et collaborateurs, telles que : salaire, équipement et espace de laboratoire, assistanat de recherche, soutien administratif, frais de déménagement, assistance pour le/la partenaire (couples à double carrière), possibilités d’enseignement, frais de déplacement. Voir à ce propos le site du Service RH et du Welcome Centre.
• Présenter également les opportunités de mentoring et de formation continue proposées par l’UNIL (Cf. www.unil.ch/researcher). 

Que dit la recherche ?

Les stéréotypes de genre impliquent que négocier les conditions d’emploi soit considéré comme un trait plutôt masculin. Les femmes ont donc tendance à moins négocier leurs conditions d’engagement, par crainte de transgresser ces normes de genre. En informant directement le ou la lauréat·e des aspects potentiels à négocier, les femmes se sentiront plus légitimes dans ce rôle.

Consulter et lire :

• Recrutement des professeur·e·s : recommandations et bonnes pratiques de swissuniversities
• Guide de la HES-SO pour le recrutement
• Université de Genève : bilan de 15 années d’expérience de la délégation à l’égalité dans les procédures de recrutement professoral
• Boîte à outils de l’Université de Zurich
• Guide du Massachusetts Institute of Technology (PDF)
• Guide de l’Université de Columbia (PDF)
• Best practices de l’Université de Harvard (PDF)
• Best practices de l’Université de Yale (PDF)
• Guide de l’Université de Michigan (PDF)

Consulter :

• AcademiaNet - portail qui répertorie les profils de chercheuses
• Site Les expertes
• Diffuser l’annonce sur le portail Relève académique

Consulter :

• Outil pro-égalité
• E-learning Box de gleichstellen.ch

• Consulter la section "Références" sur la page Biais de genre